Kai kalbama apie lyderystę, dauguma žmonių linkę labiau nukreipti į vieną lyderystės stilių. Nors vienas lyderis natūraliai yra apdovanotas, kitas yra apdovanotas tiesioginiu ir aiškiu bendravimu. Vienas lyderis natūraliai įkvepia, o kitas lyderis pasakoja. Nors mes visi turime savo natūralių dovanų, kai kalbama apie vadovavimą, skirtingi darbuotojai ir situacijos reikalauja skirtingo požiūrio į sėkmę. Čia atsiranda situacinė lyderystė, turint mintyje idėją, kad skirtingi vadovavimo stiliai yra tinkami skirtingiems kontekstams. Būdamas lyderiu, žinokite, ko reikia jūsų komandos nariams, kokias stipriąsias puses turite ir kaip augti, kad atitiktų jų poreikius. Kai tik teisingas lyderystės stilius atitinka žmones tik tinkamu laiku, jūsų verslas įgis stabdomą pagreitį, kad padėtų jums pasiekti ir viršyti savo tikslus.
Kas yra situacinė lyderystė?
Situacinis vadovavimas - tai požiūris į vadovavimą, kuris rodo, kad skirtingose situacijose ir skirtingais laikais reikalingi skirtingi vadovavimo metodai. 1969 m. Hersey ir Blanchard sukūrė šią teoriją, kad keli lyderystės stiliai, dirbantys kartu, yra efektyvesni nei vienas vienintelis lyderystės stilius. Tai lankstus lyderystės modelis, leidžiantis keisti požiūrį į darbuotojų tobulinimo lygį. Jis leidžia lyderiui pereiti nuo direktyvos ir palaikančio elgesio, taip pat sujungti du asmenis ir komandas, kad jie galėtų atlikti ir augti asmeniškai ir versle.
Kas yra situacinis modelis?
Situacinis lyderystės modelis atitinka atitinkamą lyderystės stilių su darbuotojo raidos etapu asmenyje ar grupėje. Vystymosi etapas ir vadovavimo stilius laikui bėgant gali keistis, keičiant pareigas, naujas įmonių iniciatyvas, asmeninius iššūkius ir kitą dinamiką.
Hersey ir Blanchard situacijos vadovavimo modeliuose yra keturi pagrindiniai lyderystės stiliai. Visi keturi yra laikomi teigiamais ir tinkamais, kai jie naudojami tinkamu laiku ir tinkamomis aplinkybėmis:
- Pranešimas (S1): Lyderis, kuris naudojasi pasakojantis požiūris, vadovauja darbuotojams ar komandos nariams, pasakydamas jiems, ką daryti per paprastus nurodymus, o ne dvipusį ryšį. Gamtinių nelaimių ar krizės laikų metu pasakantis požiūris gali jaustis kaip palengvinimas žmonėms, kurie gali neturėti daug energijos ar noro bendradarbiauti ir bendrauti. Pasakantis požiūris padeda įveikti sunkias situacijas.
- Pardavimas (S2): Kai lyderis naudojasi pardavimo metodu, jie vis dar pateikia aiškias instrukcijas, tačiau komunikacija taip pat vyksta dviem būdais. Šiame stiliuje lyderis yra atviras savo komandos narių pasiūlymams ir idėjoms. Užuot paprasčiausiai nurodydamas savo viziją ir pasakęs kitiems, ką daryti, lyderis pateikia savo idėjas komandai, kad parduotų idėjas ir įtikintų komandos narius patekti į planą.
- Dalyvavimas (S3): Lyderiai, kurie naudojasi dalyvavimu, stengiasi įkvėpti savo darbuotojus ir komandos narius pateikti idėjas ir planus. Nors lyderis atidžiai prižiūri procesą, visa komanda yra atsakinga už plano, skirto judėti į priekį, sukūrimą ir vykdymą.
- Delegavimas (S4): Kai lyderis vadovauja komandai vadovaudamasis delegavimo metodu, ji linkusi būti gana rankomis. Šie lyderiai tikisi, kad kiti komandos nariai planuoja, išsprendžia problemas ir įgyvendina idėjas labai mažai priežiūros. Darbuotojai gali kartais pasikonsultuoti su lyderiu dėl pagalbos sprendžiant problemas, kurios nėra jų taikymo sritis, tačiau jos naudojasi šia galimybe kaip paskutine išeitimi.
Šie keturi lyderystės stiliai derinami su atitinkamu darbuotojų ugdymo lygiu, kad būtų pasiektas laimėjęs vadovavimo modelis, kuris leidžia organizacijai judėti teigiamai:
- Maža kompetencija, mažas įsipareigojimas (M1): M1 komandoms ar komandos nariams trūksta informacijos, žinių ir įgūdžių, reikalingų atlikti reikalingas užduotis. Jiems taip pat trūksta įsipareigojimo ir pasitikėjimo užpildyti reikalingas darbo vietas. Dažnai tai yra dėl krizės, stichinių nelaimių ar pasikartojančių ar naujų užduočių. Šiems asmenims ir grupėms reikia vadovaujančio požiūrio (S1). Šis lyderystės stilius suteikia jiems informaciją ir kryptį, kurios reikia augti tiek kompetencijoje, tiek pasitikėjime.
- Tam tikra kompetencija; Didelis įsipareigojimas (M2): Kai kurie žmonės norėtų pasakyti, kad praktika pasitiki, o darbuotojų tobulėjimo M2 etapas rodo, kad tai kartais tiesa. Šie grupės nariai ar komandos pradėjo įsisavinti reikiamą informaciją ir įgyti įgūdžių, reikalingų sėkmei, nes tai sukėlė pasitikėjimo jausmą. Šis pasitikėjimas sukuria pagreitį, todėl jie jaučiasi įsipareigoję vykdyti šią užduotį. Kadangi jie pradeda mokytis, žmonės šiame vystymosi lygmenyje yra pasirengę bendradarbiauti ir būti sprendimų priėmimo proceso dalimi. Pardavimo lyderystės stilius (S2) suteikia jiems vis dar reikalingą kryptį, leidžiant jiems tapti bendradarbiavimo proceso dalimi.
- Aukšta kompetencija; Mažas įsipareigojimas arba pasitikėjimas (M3): M3 vystymosi etape gyvenantys žmonės turi daug žinių ir įgūdžių, bet yra nusivylę, nenorėdami užbaigti darbo ar neatsakingai. Šie asmenys linkę labai gerai reaguoti į dalyvaujantį vadovavimo stilių (S3), kuris juos įtraukia į sprendimų, kuriuos jie nori tapti, kūrimo procesą. Jei jie taps nusivylę praeities vadovybe, šis metodas suteikia jiems galimybę kurti pasitikėjimą nauja vadovybe, tuo pačiu parodydamas savo įgūdžius. Aukštos kvalifikacijos darbuotojai, kurie nenori ar neatsakingi, gerai reaguoja į aukštą atskaitomybę ir priežiūrą, tačiau vis dar turi laisvę savarankiškai priimti planus ir sprendimus.
- Aukšta kompetencija; Didelis įsipareigojimas arba pasitikėjimas (M4): Darbuotojams, turintiems aukšto lygio įgūdžius ir žinias, taip pat aukšto lygio pasitikėjimą ir įsipareigojimą, nereikia praktinio vadovo, kad jie galėtų vadovauti ir prižiūrėti kiekvieną sprendimą. Šie komandos nariai labiausiai naudojasi delegavimo vadovavimo stiliumi (S4), kuris suteikia jiems galimybę būti kūrybingiems ir prisiimti atsakomybę už labai mažai priežiūros ar priežiūros iniciatyvas. Lyderis žino, kad šios komandos ir darbuotojai gali būti patikimi atlikti gerai ir kad jie užsiregistruos pagalbos, kai jie įstrigo.
Ar turėtumėte naudoti situacinį vadovavimą?
Vadovavimas kartais gali jaustis kaip šaudymas tamsoje, ypač jei pasirinksite naudoti bet kokio stiliaus, kuris jums labiausiai natūralus. Sunku pasiekti tyčinius rezultatus be apgalvoto plano. Situacinė lyderystė suteikia jums galimybę praktiškai vadovauti, kad galėtumėte gauti tyčinius rezultatus, kurie skatina sėkmę.
Situacinio vadovavimo modelis suteikia jums galimybę suderinti tinkamą vadovavimo stilių su jūsų darbuotojų ir komandų vystymosi etapu. Vietoj spėlioti, kas gali geriausiai veikti, jūs turite vadovauti sėkmingai pasitvirtinusioms sėkmės formoms. Kiekvienas tėvas, turintis vaikus su skirtingais asmenybės stiliais, stiprybėmis ir augimo sritimis, žino, kad nors vienas vaikas turi būti informuotas, ką daryti tiesiogiai, kitam vaikui reikia apkabinimo ir nugaros, kad tai padarytų. Suaugusieji nesiskiria, jie sudaro mūsų verslo komandas ir darbuotojų bazes.
Jei jūs patting nugaros darbuotojas, kuriam reikia aiškios krypties, tikėtina, kad šis darbuotojas kovoja su motyvacija. Kita vertus, jei siūlote greitąsias direktyvas darbuotojui, kuris jaučiasi užvaldytas ir nepalankus, šis darbuotojas gali uždaryti darbą ir visiškai nustoti veikti. Abiem atvejais šie darbuotojai greičiausiai sulėtins arba sustabdys jūsų organizacijos tikslus ir viziją. Kai naudojate situacijos vadovavimo metodą, darbuotojui, kuriam reikia aiškios krypties, suteikiate tam tikras direktyvas, tuo pat metu skatindami atbaidytą darbuotoją išlaikyti stiprią organizacinę pagreitį, kad galėtumėte patekti į jūsų vietą.
Kas yra kiti lyderystės stiliai?
Daugelis kitų vadovavimo metodų rodo, kad organizacijoje turi būti naudojamas vienas bendras vadovavimo stilius. Tam tikri vadovavimo metodai gali būti nuobodūs, nors jie gali būti naudingi tam tikromis aplinkybėmis. Situacinio vadovavimo metodas suteikia galimybę visoms šioms aplinkybėms skirtingomis aplinkybėmis:
- „Pacesetting“: Lyderystės stilius yra tas, kai lyderis nustato aukštus lūkesčius ir standartus komandai, o darbuotojai turėtų atlikti iki šio lygio. Darbuotojai, kurie neatitinka šių didelių lūkesčių, pakeičiami aukštesniais atlikėjais arba pačiu lyderiu. Nors lyderystės stilius gali užkirsti kelią kai kuriems darbuotojams, jis gali būti pritaikytas vadovavimo metodui (S1), atsižvelgiant į situacijos vadovavimo modelį, ir būti naudingas tiems, kurie yra krizės ar stichinių nelaimių situacijose (M1).
- Demokratinė: Demokratinis požiūris į vadovavimą sutelktas į atvirą bendravimą, dialogą ir išsiaiškinimą, ką komandos nariai galvoja apie planą ir procesą, kuriame jie dalyvauja. Šis požiūris yra lankstus ir dirba su komandos nariais, kurie turi tam tikrų žinių, kompetencijos ir pasitikėjimo darbu. priešais juos (M2). Darbuotojai, kurie džiaugiasi savo darbu ir žino, ką daro, yra neįtikėtinas turtas bet kuriai komandai. Demokratiškas požiūris puikiai tinka ir pardavimų (S2), arba dalyvaujančių (S3) stilių situacijoje.
- Treniravimas: Vadovavimo požiūris į vadovavimą sutelktas į asmeninį ir verslo vystymąsi ir gali apibendrinti visą situacinį vadovavimo procesą, kuriuo siekiama perkelti darbuotojus ir grupes iš vieno vystymosi lygio į kitą. Skatinimas ir mokymas tęsiasi tol, kol darbuotojai pasiekia aukštą žinių, įsipareigojimų ir pasitikėjimo lygį (M4) ir gali dirbti savarankiškai. Autobusai yra labai kompetentingi patys ir sutelkti dėmesį į tai, kad kartu su savo darbuotojais, kaip bendraamžiais, jiems vadovauja. Treneriai žino, kada reikia pasakyti, parduoti, įtraukti ar perduoti. Kai darbuotojas pasiekia aukštą išsivystymo lygį, treneris toliau sąmoningai švenčia savo pasiekimus, kad padėtų jiems likti toje sveikoje vietoje.
- Partnerystė: Kai lyderiai naudoja affiliatyvų požiūrį, jie naudoja teigiamą sustiprinimą ir pagirti, kad padėtų darbuotojams įsibėgėti ir pasiekti tikslų. Tai stipriąja pozicija pagrįstas lyderystės modelis, kuris gerai veikia su kompetentingais darbuotojais, kuriems reikia pagalbos pasitikėjimui įgyti (M3). Kai kuriais būdais jis panašus į dalyvaujantį požiūrį (S3), nors dalyvaujantysis požiūris taip pat suteikia galimybę konstruktyviai kritikuoti.
- Priverstinis: Priverstinis požiūris į lyderystę yra prielaida, kad darbuotojai visada turi daryti tai, ką jiems sako daryti, kai jiems sakoma. Nors šis lyderystės stilius dažnai kritikuojamas ir netinka kiekvienai situacijai, jis turi daug bendrų dalykų, kaip sako vadovavimo stilius (S1) ir yra veiksmingas krizėms ir stichinėms nelaimėms (M1), kai aiški kryptis yra daugiau komforto nei našta komandos nariams.
- Autentiškas: Autoritetingas požiūris į lyderystę yra panašus į pardavimo stilių (S2), nes juo siekiama, kad komandos nariai būtų įtraukti į viziją. Darbuotojams suteikiamos aiškios direktyvos, tačiau jų nuomonė yra svarbi. Šis požiūris yra naudingas darbuotojams, kurie pradeda augti įgūdžiais, tačiau vis dar alkanas žinių ir krypties (M2).
