Pokyčiai įmonėse yra neišvengiami. Kai kuriuos organizacinius pokyčius skatina išorės veiksniai, įskaitant ekonomines, technologines, kultūrines, politines ir socialines jėgas. Pakeitimai taip pat gali kilti dėl darbuotojų ar vadovų elgesio ir poreikių. Nepriklausomai nuo pokyčių katalizatoriaus, įvairūs organizacinių pokyčių modeliai gali būti skirstomi į įvairius parametrus. Pakeitimų modelių tipai skiriasi intensyvumu, poveikiu, kaina ir sudėtingumu. Pavyzdžiui, kai kurie gali užtrukti daugiau laiko ir gali susidurti su dideliu darbuotojų pasipriešinimu. Supratimo modelių supratimas gali padėti mažoms įmonėms ir didelėms korporacijoms efektyviau planuoti ir valdyti savo organizacijas.
Modifikuotas keitimo modelis
Modifikuoti organizaciniai pokyčių modeliai perduoda esamas žinias ir patirtį, kad gautų paramą kitam veiksmui. Susipažinimas - pagrindinis modifikuotų pokyčių modelių komponentas - lemia didesnę darbuotojų atitikties tikimybę. Pavyzdžiui, mažmeninės prekybos parduotuvės reguliariai gali pratęsti valandas atostogų sezonui ar pardavimui; tuo tarpu vadovai gali naudoti išplėstinį tvarkaraštį, kad atliktų neplanuotą inventoriaus auditą. Kadangi darbuotojai yra pripratę prie pratęstų valandų specialių renginių idėjoms, bendravimas nėra sudėtingas. Šis laikinas pokytis yra lengva valdyti ir darbuotojai yra mažiau atsparūs idėjai, kad dirbant daugiau valandų per trumpą laiką. Modifikuotas keitimo modelis rodo paprastumą, atitikimą ir įtaką. Tai turi mažiausią išlaidų, sudėtingumo, pasipriešinimo ir įgyvendinimo laiką.
Išradimo keitimo modelis
Organizacijos gali siekti pradinių ir novatoriškų koncepcijų. Pažangios koncepcijos yra išradingos, kai jos gali keisti pramonės standartus. Išradimo pakeitimo modelis yra nedidelis, sudėtingas, įgyvendinamas ir kainuoja. Naudojant esamus iššūkius ar problemas, nauji sprendimai gali būti pritaikyti praktikai plėtoti. Išradingi sprendimai gali susikaupti, nes jie yra nauji, tačiau įgyvendinimas yra sunkus, nes nėra jokių pavyzdžių. Todėl reikia valdyti nedidelį netikrumo, pasipriešinimo ir netikėtų išlaidų jausmą. Nauja technologija yra įprasta išradimų pokyčių organizacijose priežastis. Šio tipo organizacinius pokyčius parodo rašomosios mašinėlės ir teksto redaktoriai kompiuteriais.Kompiuteriai atitiko poreikį dalytis informacija ir ją saugoti, tačiau iš pradžių reikėjo brangių techninės įrangos įsigijimo ir išsamių darbuotojų mokymų, kad galėtų išmokti programavimo įgūdžius. Kompiuterių naudojimas organizacijose užginčijo status quo ir susidūrė su pasipriešinimu prie rašomosios mašinėlės, tekstų redaktorių ir popieriaus rinkmenų sistemų. Kompiuterių integracija buvo išradingas keitimo modelis, nes tai buvo naujas esamų organizacinių poreikių sprendimas, įgyvendinimas buvo vidutiniškai sudėtingas ir iš esmės pakeitė veiklos standartus beveik visose pramonės šakose.
Radikalus novatoriškų pokyčių modelis
Radikalus novatoriškumas yra keitimo modelis, galintis visiškai pertvarkyti bet kokios praktikos, pramonės ar organizacijos pagrindą. Tai yra pats sudėtingiausias, brangiausias ir labiausiai nepastovus visų tipų pokyčių modelis. Tai sudaro didelę riziką keliančią didelės naudos dalį, tačiau gali kelti grėsmę valdymo, darbuotojų ir pramonės palikimams. Radikalių novatoriškų pavyzdžių pavyzdys yra Henry Ford'o modelio T automobilio išradimas. Šis radikalus pokytis panaikino XVIII a. Transporto priemonių, tokių kaip arklys ir vežimas, pamatus. Automobilis tapo fenomenalia koncepcija, nuolat imituojančia modifikuotus ir išradingus pokyčių modelius. Organizacijoje radikalus novatoriškumas gali būti vertinamas kaip tai, kaip įmonė projektuoja savo infrastruktūrą, operacijas ar netgi bendravimo praktiką.
Pokyčių valdymas
Nepriklausomai nuo reikalingo pakeitimo modelio, vadovai turėtų apsvarstyti trijų pakopų procesą, skirtą pokyčių valdymui. Pirma, sukurkite sąmoningumą nustatant pagrindines sėkmės priemones, apibrėžiančias veiklą ar pokyčių poreikį. Tai ugdymo procesas, naudojamas įtakoti požiūrį, įsitikinimus ir aplinką, kad būtų galima nustatyti pokyčių priėmimo etapą. Tada, vykdydami tęstinį mokymą, paramą ir pavyzdžius, įgyvendinkite pakeitimus. Vadybininkai gali vadovauti pavyzdžiu ir nustatyti atlyginimo sistemas, kad būtų laikomasi reikalavimų. Galiausiai, pokyčiai nuolat valdomi per mokymosi veiklą, teigiamą stiprinimą ir stabilumą. Šiame etape vadovai gali remtis pagrindinėmis sėkmės priemonėmis, nustatytomis pirmame žingsnyje, siekiant sustiprinti siūlomus pakeitimus.
