Vykdant vertinimą, šališkumas yra subjektyvi vertintojo perspektyva, kuri yra teisinga ir objektyvi peržiūra. Keletas konkrečių strategijų padeda išvengti šališkumo, bet paprastai jos yra struktūrizuoti kuo objektyviau ir įtraukiant kelis žmones vertinime.
Šališkumo pavyzdžiai
Darbuotojui patinkantis ar nepatenkinantis darbuotoju, atsiranda ryškus šališkumas. Žmogaus prigimtis rodo, kad vadybininkas instinktyviai pagrįsti subjektyvų vertinamumą. Halo efektas, pavyzdžiui, sukelia vadovui prielaidą, kad darbuotojas gerai dirba viskas, kai jis labai gerai atlieka dar vieną vaidmenį. Vadybininkai taip pat linkę daugiau dėmesio skirti naujausiems veiklos rezultatams, kurie rodo, kad jie yra įtraukti daugiau laiko yra svarbus siekiant įveikti šališkumą. Lyginant ir kontrastuojant vieną darbuotoją prieš kitą, atsiranda šališkumas, susijęs su pirmenybe vienam darbuotojui.
Biaso įveikimas
Sukurti objektyvesnį vertinimą
Darbdaviai dažnai naudoja balais pagrįstus vertinimus, kai vadovai vertina darbuotojų rezultatus pagal tokius kriterijus kaip laiko valdymas, klientų aptarnavimas ir našumas. Šio formato problema yra ta, kad šališkumas gali paskatinti per aukštus arba per mažus balus. Vienas iš būdų, kaip atlikti vertinimus, yra tikslingesnis suteikti jiems daugiau duomenų.
Pvz., Pardavimuose vadovai paprastai vertina darbuotojo vertinimą kiekybiniais veiksniais, pvz., Pardavimų apimtis, nauji klientai ir pokalbių rodikliai. Klientų aptarnavimo darbuotojui naudojant apklausos balus arba stebėti palankias ir nepalankias darbuotojų apžvalgas per visą vertinimo laikotarpį gali pagerinti tikslą. O ne vadybininkas, sakantis: „Jūs nesate labai naudingas klientams“, jis gali pasakyti: „Jūs gavote tik 85 proc. Taigi, darbuotojo vertinimas yra pagrįstas išmatuojami kriterijai, o ne subjektyvi perspektyva.
Įtraukti daugiau žmonių
Kita strategija, kuria siekiama pašalinti pagrindinius vieno vertintojo šališkumą, yra „Bloomberg Business“ teiginių įtraukimas į vertinimus. Kai kurios įmonės naudoja a 360 laipsnių grįžtamojo ryšio įrankis, kur konkretus darbuotojas vertinamas tiesioginių vadovų, bendraamžių, kolegų, bendradarbių ir klientų deriniu. Šio tipo vertinimas leidžia darbuotojo vadovui įvertinti, kaip žmonės keičiasi vaidmenimis, susijusiais su darbuotojo veikla. Darbuotojui sunkiau prieštarauti penkiems skirtingiems žmonėms penkiais skirtingais vaidmenimis, kai kyla klausimas. Ši išsami sistema padeda apsisaugoti nuo įtakos neapibrėžtumas nuo valdytojo šališkumo iš viršaus į apačią vertinime.
