Reguliarūs veiklos rezultatų matavimai gali pagerinti produktyvumą, didinti moralę ir suteikti visiems svarbius „veidų laikus“ su vadovais, kurių darbuotojai nori, ir pasitenkinimo darbu.Nėra grįžtamasis ryšys, suteikiantis prastiems atlikėjams klaidingą įspūdį, kad jie daro gerą darbą. Vadybininkai, kurie nenori teikti sąžiningų vertinimų, ne tik tarnauja darbuotojams, bet ir gali steigti bendrovę ieškiniui, jei darbuotojas atleidžiamas dėl prastų rezultatų. Tinkamo veiklos ataskaitos metodo pasirinkimas gali padidinti žmonių, laiko ir pinigų investicijų grąžą (IG).
Tradicinės veiklos ataskaitos
Patyrę žmogiškųjų išteklių direktoriai nustatė, kad daugelis darbuotojų vertina laiką, sėdintį su vadybininku, vertindami savo veiklą tiek, kiek yra galimybė padidinti darbo užmokestį. Tradiciškai darbuotojas sėdi su savo bosu, o ji eina per savo reitingus dėl veiklos kategorijų, tokių kaip darbo žinios, įgūdžių lygis, gebėjimas dirbti su kitais ir lankomumas. Šis dialogas „vienas su vienu“ suteikia privačią aplinką diskusijoms, klausimams ir atsakymams bei būsimų tikslų nustatymui. Per daugelį metų darbuotojams buvo suteikta galimybė vertinti save pagal tuos pačius kriterijus. Todėl abi šalys dalijasi savo pastabomis per peržiūros posėdį.
Plėtojant kokybės vadybą ir komandas, šios veiklos rezultatų ataskaita tapo bendra atsakomybe, suteikdama galimybę susitarti dėl galutinio rezultato. Ar reitingai yra procentais, skaičiumi ar rašytinėmis pastabomis, pratybų užbaigimas grafiku reiškia darbuotojui daug ir padeda kurti gerus darbo santykius.
Valdymas pagal tikslą (MBO)
MBO veiklos ataskaitoje abipusiai nustatomi vadovo tikslai tampa vertinimo kriterijais. Skirtingai nei valandiniai darbuotojai, kurie paprastai dirba aiškiai apibrėžtoje struktūroje ar procese, vadovams pavedama projektų ar atsakomybės sričių, pavyzdžiui, apskaitos ar klientų aptarnavimo, kurie turi aiškiai apibrėžtus rezultatus, bet palieka metodiką. Kadangi „kaip“ darbas daromas, tam tikru mastu priklauso vadybininkui, yra daugiau galimybių pačioms interpretuoti tikslus ir rezultatų efektyvumą.
Šio metodo sėkmė priklauso nuo to, kaip aiškiai apibrėžti tikslai, vadovo komforto lygis ir dviprasmiškumas bei tolesnis ryšys tarp vadovo ir jo vadovo prieš faktinę veiklos ataskaitą. Be šių tikslų, tokie dalykai kaip veiksmingas sprendimų priėmimas, proceso supratimas, dėmesys detalėms ir gebėjimas įkvėpti komandą dirbti kartu gali būti vertinami šiuo procesu.
Atsiliepimai apie 360 laipsnių
Tradicinės ir MBO ataskaitos duoda požiūrio į našumą, o 360 laipsnių grįžtamojo ryšio procesas reikalauja vadovų, bendraamžių, subjekto tiesioginių ataskaitų, komandos narių ir klientų. Kadangi jų veiksmingumas labai priklauso nuo recenzentų anonimiškumo, šio tipo veiklos ataskaita yra brangesnė, daug laiko reikalaujanti ir geriausiai padaryta išorės įmonėje (netgi gali būti padaryta internete).
Kai recenzentai jaučiasi patogiai ir saugiai, jų sąžiningas grįžtamasis ryšys gali būti neįkainojamas, kai jį patvirtina panašūs atsakymai iš kitų peržiūros grupės narių. Bendras grįžtamasis ryšys tampa objektyvesnis ir labiau tikėtina, kad jis bus priimtas ir veikiamas. Dažnai kuo aukštesnis darbuotojo lygis, tuo mažiau tikėtina, kad ji imsis konstruktyvaus grįžtamojo ryšio. Kai žinutė grįžta garsiai ir aiškiai ne tik iš tiesioginio vadovo, bet ir bendraamžių, klientų ir darbuotojų, ji gali turėti daug svorio ir sunku ignoruoti. Vyresnieji vadovai, vykdomojo komiteto nariai, kylančios žvaigždės ir pati organizacija gali naudoti tokio pobūdžio atsiliepimus apie personalo ir paveldėjimo planavimą.
