Šiame skystame pasaulyje pokyčiai daro poveikį visoms organizacijoms. Tai, kiek organizacija valdo pokyčius, dažnai lemia, ar ši organizacija klestės, ar net išgyventi. Laikantis „naujosios normalios“ dėl šiandienos pasaulio ekonomikos ir technologijų pažangos, pagal „IBM Global Change Change“ 2008 m. Tyrimą, organizaciniai pokyčiai visada buvo pastovūs, o organizacinių pokyčių modeliai egzistavo dešimtmečius. Vienas iš pagrindinių organizacinių pokyčių supratimo modelių yra socialinis mokslininkas Kurt Lewin trijų pakopų modelis, sukurtas 1951 m.: Unfreeze-Change-Refreeze.
Iššaldykite
Iššaldymas reiškia etapą prieš pasikeitimą - tašką, kuriame baigiasi status quo. Organizacijos nustato poreikį keistis ir plėtoti pranešimų siuntimą, nurodydamos, kodėl dabartiniai būdai nebeveiks. Pakeisti seni papročiai ir normos. Taip atsitikus, darbuotojai susiduria su neapibrėžtumu, kaip pokyčiai paveiks juos. Šis netikrumas gali sukelti baimę keistis, kuris savo ruožtu gali paskatinti nesutarimus.
Keisti
Pakeitimo etape organizacijos įtraukia naują elgesį, o darbuotojų netikrumas palengvėja. Bendravimas ir mokymas yra labai svarbūs siekiant padėti darbuotojams suprasti jų vaidmenį atliekant pokyčius. Organizacijos skatina šį supratimą, žmonės pradeda pirkti į naujus būdus, kurie rems naują organizacijos viziją. Darbuotojai greičiausiai sutinka su pakeitimais, jei jie supras, kaip pakeitimai bus jiems naudingi. Tačiau kai kurie žmonės, ypač tie, kurie gauna naudos iš status quo, gali turėti neigiamos įtakos pokyčiams, o kitiems žmonėms prireiks laiko pripažinti naudą.
Atnaujinkite
Atnaujinimas vyksta po pakeitimo. Tai taškas, kai organizacijos nustato standartą. Tie, kurie nukentėjo, apima naujus darbo būdus. Be to, vyksta elgesio pokyčių stiprinimas ir matavimas. Įvedamos paskatos sistemos norimam elgesiui pasiekti. Veiklos vertinimai, akcijos ir premijos yra pagrįstos norimais rezultatais ir rezultatais. Organizacijos parengia objektyvias priemones, siekdamos įvertinti jų pastangas ir formuoti strategijas, kaip išlaikyti pokyčius į ateitį.
Apsvarstymai
Lewino modelis iš esmės yra laikomas „iš viršaus į apačią“ modeliu, kurį skatina vadovybė. Kritikai teigia, kad modelis ignoruoja situacijas, dėl kurių gali prireikti iš apačios į viršų keisti, nes tai susiję su ne vadovaujančiais darbuotojais, kaip paaiškino Michael W. Durant savo straipsnyje „Organizacinių pokyčių valdymas“. Šie kritikai teigia, kad sėkmingai pirmaujantiems pokyčiams reikalinga strategija, kuri viršija linijinį, mechaninį įvykių, kurie yra griežtai kontroliuojami, rinkinį. Vis dėlto būtent šis mechanizmas taikomas organizacijoms. Kadangi dauguma organizacinių pokyčių projektų galiausiai nepavyksta, organizacijos gali apsvarstyti galimybę keisti modelius, kurie geriau palengvintų abipusį ryšį tarp organizacinių vadovų ir darbuotojų, taip suteikdami darbuotojams galimybę tapti aktyviais pokyčių proceso dalyviais.
