Kai darbuotojai dirba kartu, svarbu, kad jie galėtų veiksmingai bendrauti, dirbti kartu ir spręsti konfliktus. Vienas iš geriausių būdų, kaip pagreitinti šį procesą, yra organizuotos komandos formavimo veikla. Be komunikacijos, komandinio darbo ir konfliktų sprendimo, komandos kūrimas gali pagerinti darbuotojų moralę, sumažinti apyvartą, mokyti darbuotojus įgyti naujų įgūdžių, padidinti darbuotojų kūrybiškumą ir daugiau, o tai gali pagerinti darbo našumą biure.
Patarimai
-
Pagrindinis komandos tikslas - gerinti produktyvumą, didinant moralę, tobulinant problemų sprendimą, kuriant geresnį bendravimą ir mokant naujus įgūdžius.
Pagrindiniai komandos kūrimo tikslai
„C & IT“ / „Center Parcs“ tyrimas paprašė renginių profesionalų: „Kokie yra jūsų pagrindiniai tikslai, kai užsakote komandų kūrimo veiklą?“ Pirmasis atsakymas, kurį pateikė daugiau nei 80 proc. Respondentų, buvo „moralės ir motyvacijos skatinimas“. Kad komanda būtų darni, kiekvienas žmogus turi būti motyvuotas padėti grupei sėkmingai. Komandos kūrimas gali padėti darbuotojams jaustis bendro tikslo jausmu, įkvepiančiu juos dirbti į kitą lygį.
Antras populiariausias atsakymo specialistas davė inspektoriams apie tai, kodėl jie pasirinko komandos formavimą, nes tai padidina darbuotojų išlaikymą ir dalyvavimą. Tai iš esmės siejasi su sustiprinta morale, nes padidėjęs darbuotojų pasitenkinimas gali padėti sumažinti apyvartą, o tai gali padėti jums sutaupyti pinigų, kai nereikia mokyti naujų darbuotojų.
Kitas atsakymas, kad daugiau nei pusė respondentų nurodė, kad jis gali remti darbuotojų mokymą ar naujų įgūdžių ugdymą. Komandos kūrimo veikla yra įdomus ir efektyvus būdas mokyti darbuotojus ir mokyti juos nauju įgūdžiu, o ne tik sėdi juos prie kompiuterio pamokų stalo, ar padaryti juos žiūrėti nuobodų mokymo vaizdo įrašą. Net jei nesistengiate mokyti konkrečios užduoties, skatinimas darbuotojus tobulinti savo problemų sprendimo ir lanksčių mąstymo įgūdžius yra bendras ir logiškas komandos kūrimo tikslas.
Kiti komandos kūrimo tikslai yra šie: skatinti darbuotojų tinklą ir komunikaciją, siekiant pagerinti biuro našumą; remti grupinį darbą ir pasitikėjimą tarp grupių, kad kiekvienas galėtų geriau suprasti vienas kito stipriąsias, silpnąsias puses ir interesus, kad komanda galėtų dirbti efektyviau; skatinti naujoves ir kūrybiškumą bei padėti komandai jaustis patogiai dalintis savo idėjomis; įmonės strategijos kūrimas ir prekės ženklo žinomumo ugdymas, siekiant suvienodinti visus darbuotojus pagal organizacijos bendruosius tikslus ir įvaizdį; supažindinti darbuotojus su nauju vadybininku, kad komanda galėtų greičiau prisitaikyti prie naujo lyderio grįžtamojo ryšio ir patarimų; konfliktų sprendimo įgūdžių kūrimas, kad atskiri grupės nariai galėtų greičiau pašalinti savo problemas ir greičiau grįžti prie darbo kartu, kai kyla konfliktai.
Penki komandos kūrimo etapai
Komandos formavimo filosofiją daugiausia lemia penki komandos kūrimo etapai, kuriuos sukūrė Bruce Wayne Tuckman ir Mary Ann Jensen. Tuckmanas pristatė pirmuosius keturis etapus 1965 m., O vėliau 1977 m. Kartu su Jensenu pristatė penktąjį etapą. Penki etapai yra formavimas, įsilaužimas, normavimas, atlikimas ir atidėjimas.
Formavimas įvyksta, kai komanda pirmą kartą susitinka. Šiame etape jie dalijasi informacija apie savo patirtį, interesus ir patirtį, kad sukurtų vienas kito įspūdžius. Grupė taip pat sužinos apie projektą, kuriame jie dirba, ir apie jų individualius vaidmenis įgyvendinant projektą. Vadovas teiks informaciją apie komandos tikslus, individualias pareigas ir kaip komanda turėtų dirbti kartu.
Susižeidimo etape dalyvauja komandos nariai, konkuruojantys vienas su kitu dėl statuso ar jų idėjų priėmimo. Kiekvienas darbuotojas turi savo nuomonę apie tai, kas turėtų būti padaryta ir kaip tai gali sukelti konfliktą komandoje. Komandos vadovas turi dirbti, kad padėtų grupei priklausantiems asmenims išmokti spręsti problemas kartu, dirbti savarankiškai ir įsitraukti į savo atsakomybę. Idealiu atveju komandos lyderis turėtų padėti kiekvienam komandos nariui jaustis, kad jis yra išklausytas, ir paskatinti jį klausytis savo kolegų. Tam reikės, kad vadybininkas priverstų kai kuriuos darbuotojus tapti tvirtesnius ir kitus - geresnius klausytojus. Etapas baigiasi, kai grupė tampa vis labiau priimtina viena kitai ir mokosi geriau dirbti vienas su kitu.
Kai kiekvienas pradeda dirbti kartu efektyviai, jie pateko į normingumo etapą. Šiame etape jie sutelkti dėmesį į aptariamą projektą, o ne į savo individualius tikslus. Jie gerbia vienas kitą ir pradeda vertinti skirtingus požiūrius, kuriuos kiekvienas narys pateikia komandai. Grupė pradėjo pasitikėti vieni kitus ir prireikus aktyviai ieškoti pagalbos. Jų vienybės dėka jie pradeda dirbti daug efektyviau. Vadybininkas šiame etape neturės daug ką daryti, nes kiekvienas darbuotojas turėtų sutelkti dėmesį į savo užduočių atlikimą ir žinos, kam kreiptis pagalbos, kai jam to reikia. Bosui reikės prižiūrėti darbą ir būti pasirengęs prireikus įsitraukti, ypač jei komanda, atrodo, įstrigo, kai atsiranda atsitiktinių konfliktų arba kai reikia priimti sprendimus. Šiuo metu ji gali pradėti dirbti daugiau trenerio, teikdama paramą ir skatinimą didžiąja dalimi, visada pasiruošusi vadovauti komandai.
Daugelis grupių nustoja eiti į normingos stadijos etapą, tačiau tie, kurie tęsia savo bendravimą ir komandinį darbą, gali pasiekti sceną. Šį etapą apibrėžia grupės gebėjimas sklandžiai dirbti. Jie dirba kaip gerai alyvuota mašina, kiekvienas darbuotojas žino, kada dirbti atskirai ir kada bendradarbiauti. Komanda gali priimti savo sprendimus ir greitai išspręsti problemas, nepertraukiant darbo. Vadybininkas galės imtis dar daugiau „rankų“ metodo ir pasirinkti, kad tai padarytų, o ne rizikuoja patekti į aukštai veikiančią komandą. Tačiau, nors komandai nereikia valdytojo, kad galėtų priimti kasdienius sprendimus, grupės vadovas vis tiek turės priimti aukštesnio lygio sprendimus. Be to, vadovas turėtų būti pasiruošęs stebėti komandos pažangą ir padėti jiems švęsti svarbiausius etapus.
Kaip rodo pavadinimas, atidėjimo etapas įvyksta, kai projektas artėja prie jo pabaigos. Darbuotojai šiame etape gali išvykti į naujas įmones ar skyrius, arba komanda gali kartu dirbti, kad dirbtų su nauju projektu. Kai kurios komandos niekada nesikels į atidėjimo etapą, nes jų darbas tęsiasi, o jų projektas nėra iš tikrųjų baigtas. Pvz., Vaizdo žaidime dirbanti įmonė pasieks atidėjimo etapą, kai žaidimas bus baigtas, ir jie pradeda dirbti naujame žaidime arba palieka įmonę rasti naują vietą. Kita vertus, įmonės „Fortune 500“ apskaitos skyrius niekada nebus baigtas apmokėti darbuotojais ir tiekėjais, nebent bendrovė uždarys savo duris geram.
Kai departamentas pasiekia atidėjimo etapą, lyderis turėtų padėti visiems švęsti projekto sėkmę, dokumentuodamas komandos sėkmę ir nesėkmes, padėsiančias racionalizuoti būsimus projektus. Grupės nariai iš esmės praleidžia šį laiką atsisveikindami vienas su kitu, jei jie ketina atskirti būdus arba pasiruošti kitam projektui, jei jie ir toliau dirbs kartu. Jei komanda išardoma, dažnai bus liūdesio jausmai, ir grupė gali padėti vieni kitiems palaikyti per šį emocinį laikotarpį.
Svarbu pripažinti, kad bet kuriame etape grupė gali atsigauti į bet kurį ankstesnį etapą. Pavyzdžiui, pasirodymo stadijoje, jei tarp komandos susidaro didelis konfliktas arba vienas darbuotojas pradeda dirbti nepriklausomai nuo kitų, jie vėl nuleis į įsilaužimo etapą. Arba, jei naujasis narys prisijungs prie komandos, jie turės grįžti į formavimo etapą, kai naujasis darbuotojas suranda savo vietą grupėje. Žinoma, baigus dirbti atidėjimo etape, darbuotojai turės grįžti į formavimo etapą, kai jie pradės dirbti su nauju projektu.
Penkių etapų komandos kūrimas
Realioje darbo vietoje, išskyrus atvejus, kai tik formuojama įmonė ar departamentas, darbuotojai linkę ateiti į skirtingus laikus, kai atleidžiamos ar atidaromos naujos pareigybės. Tai reiškia, kad formavimo etapas yra labiausiai paplitęs etapas biuro komandoms. Tai taip pat labai svarbus etapas, nes kai kurie darbuotojai turės geresnį ryšį su kitais ir geriau suvokia šį projektą nei kiti, bet visi komandos nariai turi būti tvirtai remiami. Šiame etape komandinio ugdymo pratimai turėtų būti skirti naujiems darbuotojams arba tiems, kurie negali bendrauti vieni su kitais, kad sužinotų vieni kitus. Tai taip pat gali pristatyti įmonę, projektą ir kiekvieno komandos nario atsakomybę naujiems darbuotojams, tuo pat metu stiprinant šias svarbias koncepcijas su esamais darbuotojais. Komandos formavimo veikla šiame etape turėtų sutelkti dėmesį į ledo laužymą tarp darbuotojų, nors pagrindiniai problemų sprendimo būdai gali būti puikus būdas komandai dirbti kartu su kitais, matydami vieni kitų stipriąsias ir silpnąsias puses.
Komandos kūrimo pratimai, skirti įsilaužimo etapui, gali sukelti dirbtinius konfliktus, kurie sukelia grupės problemų sprendimo įgūdžius, skatindami mąstymą išorėje, idėjas ir komandinį darbą. Gelbėjimo kambariai yra puiki galimybė dirbti stulbinančiame etape, nes jie kelia konfliktą visai komandai ir reikalauja, kad grupė išnaudotų visas savo stipriąsias ir silpnąsias puses, kad išspręstų šią problemą.
Kai darbuotojai dirba norminiame etape arba atlieka sceną, įmonių komandų kūrimo pratimai gali daugiau dėmesio skirti įdomiam ir moraliniam pastatymui, o ne komunikacijos ir įgūdžių kūrimui. Įmonės iškylos, išvykos ir vakarėliai yra puikus būdas padėti sumažinti stresą, pagerinti moralę ir sumažinti apyvartą, kad viskas sklandžiai judėtų.
Atšaukimo etapas reikalauja gero atsiuntimo šventės, kuri dažnai reiškia pradžios vakarėlį, grupinį vakarienę maloniame restorane ar kitą veiklą, kurioje kiekvienas gali pamatyti vieni kitus laimingoje, be streso aplinkoje, prieš pradėdamas judėti ar pradėti kitą projektą.
