Kai tampa būtina kažką keisti organizacijoje, yra natūralus pasipriešinimas pokyčiams ir šis pasipriešinimas sukelia konfliktus tarp pokyčių ir priešininkų. Kaip tvarkomi pokyčiai, priklauso nuo daugelio veiksnių, įskaitant organizacijos tipą ir pokyčio svarbą. Jei pokyčiai yra būtini siekiant išlaikyti organizacijos finansus veikiančiame lygyje, pokyčių vėlavimas gali būti pražūtingas. John P. Kotter ir Leonardas A. Schlesinger yra organizacijos valdymo ekspertai ir nustatė šešis pokyčių metodus.
Bendradarbiauti su organizacijos nariais norimų pakeitimų tikslu. Paaiškinkite galimas problemas, kurios atsiras, jei atsisakoma keisti. Pirmasis Kotterio ir Schlesingerio pateiktas požiūris yra švietimo ir komunikacijos metodas. Kai pokyčiai įgyvendinami su organizacinių lyderių komunikacijos stoka, pasipriešinimas tvirtai įsitvirtina, nebent nariai žinotų, kas yra pavojuje. Svarbu šviesti ir bendrauti prieš įgyvendinant pokyčius.
Klauskite idėjų. Kai organizacijos nariams buvo pasakyta, kokia problema yra per švietimą ir bendravimą, prašant juos dalyvauti pokyčiuose ir įtraukti juos į procesą gali padėti suskaidyti pasipriešinimą pokyčiams. Antrasis požiūris vadinamas dalyvavimu ir dalyvavimu. Jei nariai mano, kad jie yra pokyčių dalis, jie labiau remia net radikaliausius pokyčius. Kai kuriems iš šių narių priskirkite veiklos ar darbo vietų ir paprašykite jų reguliariai pranešti apie pažangą.
Parengti vadovų paramą lyderių sprendimams, tuo pat metu atveriant darbuotojų susirūpinimą. Šis trečiasis požiūris vadinamas palengvinimu ir palaikymu. Valdymas gali padėti palengvinti pokyčius per specialias mokymo sesijas organizacijos laiku.
Derėtis su tais, kurie suvokia žalingą pokyčio poveikį. Kartais kai kuriems nariams gali prireikti kažko prarasti. Jei nariai gavo pranešimą ir buvo paprašyta pateikti informaciją, kartais derybos dėl prekybos, nepageidaujamos pasekmės dėl pasikeitimo dėl labiau pageidaujamo poveikio, gali užkirsti kelią nenoriai nariui. Šis požiūris vadinamas derybų ir susitarimo metodu. Tai paskutinis iš „gražių“ variantų, kaip keistis.
Bendradarbiaukite, kad dalyvautų labiausiai atsparūs pokyčiams. Šis požiūris vadinamas manipuliavimu ir bendrai pasirinkimu. Vadovybė reikalauja, kad rezistoriai taptų pokyčių valdymo planavimo grupės dalimi paprasčiausiai pasirodymų labui. Šie rezistoriai turi simbolinį, bet ne esminį vaidmenį pokyčių procese. Tai daroma tik tada, kai rezistoriai neturi galimybės sukurti papildomo ar tolesnio atsparumo pokyčių pastangoms.
Priversti rezistorių dalyvavimą. Tai yra požiūris, vadinamas aiškia ir netiesiogine prievarta. Jis naudojamas, kai pokyčių greitis yra labai svarbus. Geriausias pavyzdys yra tai, kad Lee Iacocca vadovavo Chrysler'ui kaip generaliniam direktoriui. Profesinės sąjungos grasino streikuoti, kol bendrovė turėjo bankrotą. Kadangi profesinių sąjungų sutartys reiškia, kad darbuotojai gautų išeitines išmokas, uždaroji „Chrysler“ vis tiek būtų įsiskolinusi už juos. Iacocca stovėjo prieš visus darbuotojus ir informavo juos, kad jis turi šimtus darbo vietų už $ 14 per valandą. Jis taip pat sakė, kad jis neturi daugiau darbo vietų, ir reikalavo uždaryti įmonę ir bankrutuoti. Tada jis jiems pasakė, kad jo užmokestis už tuos metus buvo vienas doleris. Pokyčiai nebuvo pasipriešinti, ir jis veiksmingai išgelbėjo „Chrysler“ iš bankroto.
