Gapo analizė yra naudinga priemonė, padedanti organizacijai sutelkti dėmesį į didelį vaizdą. Nustatant, kur įmonė šiuo metu yra ir kur ji nori, lengviau išskirti tuos metodus ir strategijas, kurios leis pasiekti norimą našumo lygį.
Praktinis apibrėžimas
Atliekų analizės koncepcija iš tiesų yra labai paprasta. Tiesą sakant, daugelis žmonių kasdien naudoja tam tikrą spragų analizę. Kai tik žmogus sako: „Noriu prarasti 10 svarų“, jis galvoje atlieka spragų analizę, nes jis nustatė savo dabartinį svorį ir tai, ką jis norėtų.
Analizės atotrūkis yra tas, kad nustatant spragą lengviau suformuoti veiksmų planą šiai spragai sumažinti. Atsižvelgiant į svorio netekimo pavyzdį, būtų sukurta strategija prarasti nepageidaujamus 10 svarų (t. Y. Dietos ir fizinio krūvio derinį, kuris sukelia kalorijų deficitą).
Reikalinga informacija
Norint tinkamai atlikti spragų analizę, reikia turėti omenyje keletą prielaidų. Pirma, asmuo ar asmenys, dalyvaujantys spragų analizėje (analitikas), turi turėti objektyvų supratimą apie klausimus, kuriuos reikia spręsti. Dalis šio supratimo bus suprasti, kokia informacija yra svarbi. Antra, analitikas taip pat turės žinoti, koks yra realus turtas. Šis turtas gali būti informacijos šaltiniai, įmonės profiliai, politika ir procedūros, finansai ir kt. Galiausiai analitikas turi suprasti kliūtis ir iššūkius, su kuriais susiduriama siekiant tikslų.
Taikant spragų analizę
Trūkumų analizės priemonės apima nuo patobulintų statistinių metodų iki paprasto klausimo pateikimo: „Kodėl mes nesame tiksliai?“ Tačiau trys modeliai yra ypač svarbūs - „McKinsey 7-S“ modelis, „Burke-Litwin“ atsitiktinis modelis ir „Nadler“ „Tushman“ organizacinio suderinamumo modelis.
„McKinsey 7-S“ modelis
„McKinsey 7-S“ modelis yra pavadintas to paties pavadinimo konsultacinei įmonei. Šis modelis iš esmės yra spragų analizės pagrindas. 7-S modelis apibūdina septynias grupes: strategiją, struktūrą, sistemas, stilių, personalą, bendras vertybes ir įgūdžius.
Analitikas paprasčiausiai prijungia esamą būseną ir norimą kiekvienos grupės būseną. Nors grupės yra savaime suprantamos ir paprastumas yra gana gražus, grupės taip pat yra labai integruotos. Didžiosios integracijos problema yra ta, kad kai tik pasikeičia mažiausias jo aspektas, jie visi pasikeičia. Šie pokyčiai gali įvykti gana netikėtai, nes grupės yra labai orientuotos į žmones. Bet kada žmogiškasis elementas yra apibrėžiantis taškas, tikėtis, kad vėlesnis apibrėžimas bus dinamiškas.
Todėl ši sistema netinka visoms įmonėms. 7-S modelis geriausiai veikia tokiose aplinkose kaip gamyba, nes darbo rinkoje yra daug žmonių, o tai padeda sumažinti svyravimus, nes tai turėtų įtakos analizei.
Burke-Litwin atsitiktinis modelis
Burke-Litwin modelis, kurį sukūrė W. Warner Burke ir George H. Litwin, yra organizacijos veiklos ir pokyčių modelis. Modelis orientuotas į pokyčių valdymą. Kintamieji suskirstyti į dvi grupes - transformacinius veiksnius ir sandorio veiksnius.
Transformaciniai veiksniai apima aplinką, vadovavimą, organizacijos kultūrą ir strategijas. Manoma, kad veiksnys yra transformacinis, kai pasikeitus šiam faktoriui organizacijos veikla būtų iš esmės pakeista. Šiuos veiksnius sunku keisti, nes jie yra susieti su tikėjimo sistemomis, kaip įmonė turėtų veikti; pokyčiai paprastai yra išorinių veiksnių rezultatas.
Sandorių veiksniai vadinami tokiais, nes jie sudaro dienos verslo sandorius. Šių veiksnių gerinimas gali būti vertinamas, pavyzdžiui, kokybės gerinimo iniciatyvose ir efektyvumo iniciatyvose.
Pagrindinė Burke-Litwin modelio problema yra ta, kad nėra jokio akivaizdaus srauto iš vieno kintamojo į kitą. Todėl bendrovė gali nustatyti savo transformacinius ir sandorio veiksnius, tačiau tai mažai iš tiesų pagerina padėtį.
„Nadler“ ir „Tushman“ organizacinio suderinamumo modelis
Šis modelis yra populiariausias iš spragų analizės įrankių. Tai lengva įdiegti ir suprasti. David A. Nadler ir Michael L. Tushman sukurtas modelis žiūri į paties verslo procesus ir skiria šiuos procesus į tris atskiras grupes - įvestį, transformaciją ir išvestį.
Įvestis apimtų aplinką, kurioje verslas veikia, turimus išteklius (apčiuopiamus ir nematerialius) ir įmonės kultūrą. Perskaičiavimas apima sistemas, žmones ir užduotis. Iš esmės transformacija apima viską, kas transformuoja įvestį į produkciją. Išėjimas gali vykti sistemoje, grupėje ar individualiame lygmenyje.
Naudodami „Nadler“ ir „Tushman“ modelį atminkite, kad modelis yra dinamiškas; jis bus ir turi pasikeisti laikui bėgant. Be to, skirtingų komponentų suderinamumas ar suderinamumas yra tai, kodėl bendrovė veikia taip, kaip ji daro, todėl ypač atidžiai nustatykite, kaip veiksniai tinka tarpusavyje. Kuo geriau tinka, tuo geriau įmonės rezultatai. Šis modelis veikia kaip pagrindas, padedantis analitikui suderinti įvairius įmonės veiksnius, kad jie galėtų veiksmingai reaguoti į išorinę aplinką ir vidaus sąlygas.
