Šiandieniniame pasaulyje kaime įmonės vis dažniau samdo darbuotojus, esančius skirtingose šalyse. Ir imigracija paskatino darbuotojus dirbti kartu su žmonėmis iš kitų pasaulio dalių. Todėl daugelyje darbo vietų yra daugybė kultūrų, o tai reiškia, kad jie yra užpildyti skirtingomis tradicijomis, kalbomis ir manieru. Siekiant, kad daugiakultūrė darbo vieta būtų sėkminga, reikia, kad vadovybė suprastų, kaip efektyviai vadovauti ir susieti su žmonėmis iš viso pasaulio.
Tarpkultūrinis vadybos apibrėžimas
Tarpkultūrinis valdymas vyksta tada, kai vadybininkas prižiūri darbuotojus iš kitos, nei jos pačios kultūros, arba kai komandos darbuotojai yra iš skirtingų šalių. Yra keletas būdų, kaip sukurti daugiakultūrę komandą. Organizacijos turi biurus skirtingose šalyse, kurias valdo pagrindinės buveinės žmonės. Kitu metu nuotoliniai darbuotojai visame pasaulyje yra valdomi kito asmens šalyje. Kitas scenarijus yra tada, kai žmonės imigravo iš skirtingų šalių ir dirba kartu su kitais, kurie taip pat keliavo iš kitų šalių.
Kad tarpkultūrinis valdymas būtų veiksmingas, vadybininkas turi nustatyti ir pripažinti komandos narių kultūrų, praktikos ir pageidavimų skirtumus. Vadybininkai taip pat turi sugebėti keisti ar pritaikyti tam tikrus verslo procesus ar sistemas, pvz., Informacijos perdavimo būdą arba sprendimų priėmimo būdus, siekiant pagerinti darbo jėgos veiksmingumą.
Kodėl svarbus kultūrų valdymas?
Įsivaizduokite, kad dirbtumėte aplinkoje, kurioje jūsų vadybininkas nepastebėjo problemų, su kuriomis susidūrėte su juo ar su komandos nariais. Nesvarbu, ar šie klausimai buvo tiesiogiai susiję su tarpkultūriniais skirtumais, ar su kita problema, dirbdami pagal akliesiems asmenis, nesukuria svetingos ar veiksmingos darbo vietos. Stiprus lyderis ne tik atsako už tai, kad jo komanda sukurtų puikų darbą, bet ir būtų pavesta sukurti tokią aplinką, kurioje gali vykti geras darbas. Tarpkultūriniai vadovai turi žinoti apie bet kokius klausimus, su kuriais susiduria ar gali susidurti jų komanda ateityje, ir tada parengti strategijas jų įveikimui. Efektyvus tarpkultūrinis valdymas tiesiogiai prisideda prie bendros organizacijos sėkmės.
Kai viskas vyksta sklandžiai, žmonės iš skirtingų šalių į komandą plečia supratimo apimtį. Pavyzdžiui, Indijos žmonės gali geriau susipažinti su Pietryčių Azijos rinka, o kažkas iš Brazilijos gali daugiau sužinoti apie tai, ką vartotojai ieško Pietų Amerikoje. Darbuotojas iš Vokietijos, žinoma, gali kalbėti vokiškai su savo klientais iš šios šalies, todėl geresnis klientų aptarnavimas ir dalyvavimas. Visa tai tiesiogiai prisideda prie apatinės eilutės.
Kita vertus, tarpkultūrinė komanda taip pat gali sukelti darbo vietos sutrikimus, pvz., Lėtinti kasdienius procesus. Skirtingi bendravimo būdai, bendra problema tarpkultūrinėje verslo aplinkoje, gali būti varginantis, kad galėtų susidoroti su jais ir gali trukdyti komandos nariams gauti savo idėjas. Kai kurios kultūros puoselėja ant vienodų organizacinių struktūrų, o kitos renkasi hierarchiją iš viršaus į apačią. Šis neatitikimas gali sukelti kai kurių darbuotojų nelaimę ar painiavą. Tarpkultūrinės komandos reikalauja, kad vadovai, kurie yra apmokyti ir patyrę sprendžiant kultūrinius klausimus, galėtų kurti strategijas, kaip juos sušvelninti.
Bendros tarpkultūrinės kliūtys
Bendravimas yra pagrindinė kliūtis tarp skirtingų kultūrų. Tai gali būti kalbos barjeras, kai kai kurie komandos nariai laisvai kalba kalbomis, kuriomis vykdomas verslas. Tai gali užtrukti ilgiau, kad praneštų apie savo idėjas. Jie taip pat gali nesugebėti tinkamai pranešti apie savo žinias, arba komandos nariai negali rimtai atsižvelgti į savo idėjas dėl mažesnio kalbos įgūdžių lygio.
Ryšio kliūtys gali būti susijusios ir su komunikacijos stiliais. Pavyzdžiui, daugelis Vakarų kultūrų vertina tiesioginę kalbą, kurioje Rytų kultūrai naudojami netiesioginiai kalbos modeliai. Toks bendravimo stilių neatitikimas gali sukelti painiavą, kai komandos nariai nesupranta, kas pasakyta. Jei esate pripratę kalbėti tiesiogiai, pavyzdžiui, ir jūsų bendradarbis yra iš Rytų kultūros ir netiesiogiai kalba, jūs negalite atpažinti, ką jis bando pasakyti, net jei abu kalbate ta pačia kalba. Tai gali būti žalinga, ypač jei jis stengiasi pateikti jums nurodymus, kaip daryti kažką kritinio jūsų vaidmeniui organizacijoje. Įvairūs komunikacijos stiliai taip pat gali paskatinti darbuotojus įžeisti. Jei kalbate labiau tiesioginiu būdu, kažkas, kuris nėra pripratęs prie tokios kalbos, gali būti nusiminęs ar įžeidžia kažkas, ką jūs sakote, net jei taip nenorite.
Organizacijos struktūra taip pat gali būti kliūtis tarpkultūrinėms komandoms. Organizacinės struktūros įvairiose įmonėse skiriasi. Jie apima horizontalias organizacijas, kuriose nėra oficialios hierarchijos, ir įmonių, turinčių keletą valdymo lygmenų, kai vadovo žodis yra įstatymas, o ne šios direktyvos laikomos nepagarbos ženklu. Dirbant su kitomis kultūrą vertinančiomis kultūromis, organizavimo struktūra gali sukelti problemų. Kai kurie darbuotojai gali jaustis nepatogiai iškėlę idėjas, nesutinkančias su vadovu, o kiti gali tai padaryti, bet padaryti didelę kultūrinę klaidą.
Kultūra taip pat gali turėti įtakos sprendimų priėmimo stiliui. Konfliktai tarp vadovo ir darbuotojo, arba tarp dviejų darbuotojų, gali kilti, jei analitiškai priimami sprendimai ir kiti instinktyviai. Be to, kai kurie darbuotojai gali greitai priimti sprendimus, o kiti - savo laiką. Tai gali sukelti trinties tarp komandos narių. Jei valdymo kliūtys tarp kultūrų nėra veiksmingai sprendžiamos, jos gali sulėtinti kasdienes užduotis, paveikti komandos ryšius ir sumažinti didesnes verslo iniciatyvas.
Tarpkultūrinio valdymo strategijos
Siekiant sėkmingai atlikti tarpkultūrinį vadybininką, turėtų būti naudojamos kelios strategijos, skirtos spręsti problemas, kylančias dėl kultūrinių skirtumų. Viena iš svarbiausių strategijų yra prisitaikymas. Kultūros skirtumų ignoravimas arba jų svarbos nesuvokimas gali būti žalingas. Vietoj to būtina pripažinti kultūrines spragas, kurios gali egzistuoti komandoje, ir išsiaiškinti, kaip dirbti aplink juos. Vadybininkas turi sugebėti pagalvoti apie kūrybinius kultūros barjerų sprendimus. Pavyzdžiui, jei darbuotojas susiduria su kalbos barjeru, o ne reikalauti, kad darbuotojas įgytų oficialių kalbos pamokų, kurios gali būti brangios ir daug laiko reikalaujančios, vadybininkas gali praleisti laiką vienas su vienu su darbuotoju, kad gautų jį. spartinti konkrečias verslo sąlygas, naudojamas kasdien biure.
Kita strategija, kurią valdytojai naudoja, yra struktūrinė intervencija. Tai leidžia jiems perskirstyti užduotis ar perkelti darbuotojus į komandą, siekiant pagerinti efektyvumą, padidinti mokymosi galimybes ir sumažinti painiavą. Kad tai būtų veiksminga, vadybininkas turi būti suderintas su kiekvieno komandos nario įgūdžiais ir patirtimi bei suprasti jų stipriąsias ir silpnąsias puses. Bandant naršyti kalbos barjerą, gali atrodyti akivaizdus pasirinkimas sujungti darbuotojus kartu, kurie kalba ta pačia kalba. Nors kai kuriais atvejais tai gali veikti, tai gali būti neveiksminga ilgainiui, nes jame nesprendžiamas pagrindinis kalbos sklandumo klausimas. Vietoj to, vadybininkas gali susieti darbuotoją su kalbos barjeru su kitu darbuotoju, kuris pasižymi mokymu ir bendravimu, ir turi begalinį kantrybės kiekį.
Kai kurie tarpkultūriniai lyderiai nusprendžia naudoti vadybinę intervenciją kaip strategiją, skirtą spręsti su kultūra susijusias kliūtis. Tai apima konkrečias pagrindines komandai taikomas taisykles ir įsikišimą, kai reikia atlikti autoritetingą vaidmenį. Kalbos barjero atveju, pavyzdžiui, vadybininkas gali paprašyti darbuotojo pamatyti, kiek jis gali mokytis ir bendrauti savarankiškai. Jei šis planas neveikia, vadybininkas gali paskirti asmenį komandai peržiūrėti savo darbą, kad jis atitiktų įmonės standartus. Arba ji gali įsitraukti ir persvarstyti darbuotojo darbą, išsamiai su juo peržvelgdama konkrečius su komunikacija susijusius klausimus.
Priklausomai nuo kultūros barjero sunkumo, vadybininkas gali nuspręsti visiškai pašalinti darbuotoją iš komandos. Tai yra brangi strategija, nes įmonė daug investuoja į darbą ir moko darbuotojus. Tačiau, jei kultūriniai skirtumai yra pernelyg drastiški, įveikti darbuotojus iš komandos gali būti vienintelis sprendimas. Tai greičiausiai nėra pirmoji strategija, kurią vadybininkas bandys. Vietoj to, veiksmingas tarpkultūrinis vadybininkas pirmiausia praleidžia laiką, kaip išsiaiškinti kitus kultūrinės problemos sprendimo būdus nesikreipiant į nutraukimą. Kalbos barjero atveju, jei darbuotojas nenori stengtis pagerinti savo įgūdžius verslo kalba arba tiesiog neturi įgūdžių mokytis kalbos, tuomet pašalinimas iš komandos gali būti būti vienintelė galimybė išgelbėti likusią grupės dalį. Pašalindamas atitinkamą darbuotoją, vadybininkas gali sutelkti pastangas ir energiją kitiems komandos nariams ir padėti jiems tenkinti organizacinius tikslus, o ne praleisti daug laiko bandydamas išspręsti situaciją, kuri gali neturėti greitų pataisymų.
Kaip mokyti kryžminę kultūrą
Daugelis universitetų siūlo tarpkultūrinio valdymo kursus kaip verslo laipsnio ar MBA dalį. Daugiausia dėmesio skiriama nustatytų verslo principų taikymui, siekiant padėti spręsti tarpkultūrines problemas darbo vietoje. Šie kursai nustato, kokia kultūra yra ir kaip ji daro įtaką darbuotojams, dirbantiems darbo vietoje, priimti verslo sprendimus ir tvarkyti autoritetus. Kai kurie kursai taip pat pateikia strategijas, kaip spręsti bendras tarpkultūrines problemas, be to, vadovui gali tekti susidurti su vadybininkų įgūdžiais, kuriuos vadovai gali naudoti darbo vietoje. Šie kursai padeda vadovams dirbti su tarpkultūrinėmis komandomis, su kuriomis jie dirba, taip pat su kitų kultūrų klientais ir perspektyvomis.
Kai kurie lyderiai gali ne tik įgyti formalųjį švietimą tarpkultūriniame valdyme, bet ir pasiruošę mokytis darbe. Kiti gali pabandyti kursą iš organizacijos, kuri specialiai užsiima tarpkultūriniu specialistų švietimu, pvz., „Global Integration“, kuri suteikia praktinių patarimų ir įrankių, kuriuos lyderiai gali taikyti darbo vietoje, kad būtų geriau sprendžiami kultūriniai skirtumai įmonėje.
Tarpkultūrinio valdymo pavyzdžiai
Naudodamiesi visuotinėmis ryšio priemonėmis, pavyzdžiui, internetu ir mobiliaisiais telefonais, didelėms ir mažoms įmonėms lengva veikti tarptautiniu lygiu. Daugiašaliai gigantai, tokie kaip „Google“ arba „Apple“, veikia keliose šalyse visame pasaulyje, ir tai, kad jų vadovų komanda dirba su žmonėmis iš įvairių kultūrų.Tačiau jūs neturite būti „Google“ arba „Apple“, kad taptumėte kryžminės kultūros komandos dalimi. Mažos ir vidutinės įmonės taip pat įdarbina žmones kitose šalyse arba žmones, kurie neseniai persikėlė iš kitų šalių. Su daugybe vaizdo konferencijų sistemų ir komandinio darbo organizavimo programų daugeliui organizacijų gana paprasta bendradarbiauti su savo kolegomis visame pasaulyje. Panašiai virtualiosios pagalbinės paslaugos yra auganti pramonė, ir daugelis organizacijų šias užduotis perduoda kitiems žmonėms, pavyzdžiui, Indijai ar Filipinai.
Bet kokiu atveju, nesvarbu, ar dirbate su tarptautine korporacija, ar mama ir pop sąranka su virtualiu padėjėju, tai yra įprasta įveikti scenarijus, kuriuose dirbate su kitų kultūrų žmonėmis profesionaliu lygmeniu. Valdymo pozicijoje ypač svarbu žinoti apie skirtumus, kad galėtumėte sumažinti bet kokias kultūrines kliūtis ir vadovauti savo organizacijai.
