„Wall Street Journal“ praneša, kad apie trečdalį naujų žmogiškųjų išteklių vadovų ateina iš lauko ribų, atspindintį „suvokimą, kad kai kurie tradiciniai žmogiškųjų išteklių specialistai neturi gilaus verslo ir finansinių klausimų, kuriuos generaliniai direktoriai vis labiau nori, supratimo“. Tradiciniai žmogiškųjų išteklių vaidmuo vertina technines žinias, daugiausia dėmesio skiriant užduotims ir funkcinei veiklai. Šis vaidmuo vyko daug, ir manoma, kad žmogiškųjų išteklių vadybininkai bus strateginiai, aktyvūs valdymo partneriai, ryškiai priešingi tradiciniams pozicijos lūkesčiams.
Apžvalga: tradicinės žmogiškųjų išteklių vaidmens pakeitimai
Tikimasi, kad tradicinis žmogiškųjų išteklių specialistas bus techninis ekspertas, turintis gilių žinių apie kompensavimo ir išmokų praktiką. HR tradiciškai diktuoja „taisykles“ ir papasakojo vadovams, kas buvo ir nebuvo leidžiama remiantis politika ir procedūra. Nauji lūkesčiai žmogiškiesiems ištekliams yra tai, kad departamentas būtų aktyvesnis, teikiant rekomendacijas, pagrįstas technine ir teisine kompetencija bei aktyviai vadovaujant įmonės strateginei misijai. Tradicinis žmogiškųjų išteklių vaidmuo buvo užtikrinti stabilumą ir nuoseklumą, todėl naujasis žmogiškųjų išteklių specialistas turi padėti organizacijai nuolat augti ir keistis.
Darbuotojų advokato ir strateginio valdymo atstovas
Tradicinis žmogiškųjų išteklių specialistas veikė kaip darbuotojų advokatas, pasyviai reaguodamas į darbuotojų susirūpinimą dėl techninių klausimų, tokių kaip taisyklės ir taisyklės. Tradicinė HR sąveika su vadovybe dažnai apėmė „vadovų“ taisyklių aiškinimo tvarką, susijusius su darbuotojų skundais, kai nebuvo įvykdyta teisinga praktika, ir pasakė vadovams, kaip taikyti politiką ir procedūras. Tradicinis vaidmuo neįtraukė didelės apimties, vykdomojo lygio dalyvavimo organizacijos strateginėse operacijose. Priešingai, šiuolaikinis žmogiškųjų išteklių specialistas turi veikti kaip strateginis valdymo partneris, o ne vadovauti darbuotojams. Nors HR vis dar turi išlaikyti technines žinias, šios žinios turėtų būti naudojamos organizacinių plėtros strategijų formavimui ir konkurencinio pranašumo kūrimui įmonei.
Reactive vs. Proactive
Nors tradicinis žmogiškųjų išteklių specialistas reagavo į pokyčius, naujasis žmogiškųjų išteklių modelis turi keisti nuo pat pradžių. Tradicinis žmogiškųjų išteklių metodas būtų atsakas į kiekvieną individualų prašymą įdarbinti konkrečią poziciją, skelbti skelbimus pagal vadovo prašymus ir apdorojimo programas. Naujasis požiūris turėtų sukurti ir formuoti darbo jėgą, nustatyti operatyvinius poreikius ir didinti pastangas, kurių reikės talentams, rengiant išsamius įdarbinimo ir talentų valdymo planus ir plėtojant bendrą įmonės klasifikavimo profilį, kad geriausiai atitiktų strategines iniciatyvas.
„Soft“ įgūdžiai ir išmatuojamos investicijų grąža
Paprastai tradicinis žmogiškųjų išteklių specialistas neprivalėjo įrodyti departamento poveikio organizacijos pagrindinei eilutei ir paprastai žiūrėjo darbuotojus į išlaidas, o ne į turtą. Pastaraisiais metais vyriausiasis įgaliotinis turėjo parodyti investicijų grąžą ir būdus, kuriais konkrečios žmogiškųjų išteklių praktikos prideda vertę organizacijai. Tradiciniai žmogiškųjų išteklių specialistai įvertino kokybinius, subjektyvius atsakymus į darbuotojų moralės klausimus, o šiuolaikinis žmogiškųjų išteklių požiūris reikalauja, kad moralė būtų vertinama kiekybiškai įvertinamomis sąlygomis, pavyzdžiui, sumažėjus apyvartai ir sumažinus darbuotojų kompensacijų skundus.
