Įmonės gali turėti daug funkcijų, produktų linijų ar teikiamų paslaugų, tačiau sutelkiant dėmesį į pagrindinę verslo veiklą, dėmesys sutelkiamas į išteklius ir pagrindinius darbuotojus. Nesvarbu, ar tai kepykla, kuri specializuojasi naminiams pyragams, ar Vokietijos automobilių gamintojui, pagrindinės funkcijos supratimas padeda verslui dirbti optimaliau ir suteikia jai konkurencinį pranašumą.
Nustatymo strategija
Prieš tai, kai įmonė gali sutelkti dėmesį į pagrindinę verslo veiklą, ji turi ją apibrėžti. Naudojant nustatymo strategiją, įmonės analizuoja kiekvieną verslo vienetą pagal savo stipriąsias, silpnąsias puses ir sinergiją. Sinergiją apibrėžia verslo padaliniai, kurie kažkaip papildo vienas kitą. Verslo vienetų papildymas reiškia, kad vadovai gali sutelkti ir pritaikyti panašias teorijas kiekvienam verslo etapui, kuris yra norimas rezultatas pagrindinėje verslo strategijoje. Vadybininkai išnagrinėja savo įvairius produktus ir (arba) paslaugas, kad nustatytų tuos, kurie vienas kitą papildo struktūroje, padėties nustatymo, klientų bazės, gamybos ir kapitalo poreikiuose bei pajamų srautuose.Galų gale, jų verslo veikla bus nukreipta į strategiškai gyvybingiausias, todėl taps verslo pagrindu.
„Porter“ bendroji strategija
Bendra „Porter“ strategija yra pozicionavimo strategijos forma, kurią įmonės naudoja sprendžiant, kaip jos ketina atskirti save nuo konkurentų. Pagal šią strategiją įmonės padėties nustatymas priklauso nuo jų pranašumų, palyginti su jų produktų diferenciacija. Jie gali pasirinkti išlaidų lyderystės strategiją, kai įmonės skiriasi nuo konkurentų, nustatydamos savo kainas aukštesnes arba mažesnes už rinkos kainas. Arba jie gali pasirinkti diferenciacijos strategiją, kurioje jie sukuria produktą, kuris yra unikalesnis nei jų konkurentai. Galiausiai, įmonės gali naudoti fokusavimo strategiją, kurioje jos sutelkia savo pastangas į nišą ar segmentuotą rinką. Šioje strategijoje kaina yra mažiau veiksnys, nes tikslas yra būti specializuotas.
Pagrindinė plėtros strategija
Strategijos panaudojimas pagrindinėms verslo funkcijoms sukurti gali pridėti vidinę arba išorinę vertę. Vadybininkai gali sukurti vidinius elementus, kad verslo funkcija taptų optimalesnė. Tokios strategijos kaip paskirstymo sistemų tobulinimas, operacinių sistemų keitimas arba geografinė plėtra gali padaryti verslo funkcijas ekonomiškesnes. Pavyzdžiui, automobilių gamintojas galėtų pasinaudoti nauju įrenginiu, atveriančiu jį ekonomiškiau. Priešingai, įmonė galėtų sutelkti dėmesį į išorinės vertės pridėjimą, o tai būtų vertė, kurią gaus klientai. Pridėjus palaikančias klientų aptarnavimo paslaugas arba patobulinus produktų komponentus, jie gali padidinti kliento suvokiamą vertę, o tai lemia konkurencinį pranašumą. Pavyzdžiui, tai būtų tas pats automobilių gamintojas, besivystantis ir siūlydamas savo klientui naują saugos funkciją, todėl naujoviškas jis pozicionuoja juos aukštesniu už jų konkurencinę vertę.
Plėtros strategija
Partnerystės, tiesioginės užsienio investicijos, įsigijimai ir susijungimai yra plėtros strategijos pagrindas. Įmonės, ieškančios nemokamų produktų ar paslaugų, kurios nėra gaminamos įmonėje, gali jas rasti partnerystėje su išorės įmonėmis. Tai gali būti kažkas taip rizikinga kaip įsigijimas, kai didesnė įmonė įsigyja mažesnę įmonę, kuri specializuojasi tam tikrame susijusiame gaminyje, pavyzdžiui, automobilio gamintojas, įsigijęs naują MP3 grotuvo gamintoją, kad išskirtinai įtrauktų savo technologiją į savo automobilius. Tačiau partnerystė neturi būti tokia rizikinga. Bendrovė taip pat galėtų rinktis partnerystę su kitomis bendrovėmis, kurios kiekviena išlaiko savo produktų linijas, veiklos struktūrą ir informaciją apie prekės ženklą. Pavyzdžiui, pyragų gamintojas gali bendradarbiauti su grandinės kavos franšize, kad parduotų savo firminį produktą savo prekybos vietose.
Perskaičiavimo strategija
Įprasta, kad po to, kai įmonė apibrėžia savo pagrindinę veiklą, jos peržiūri ir supaprastina laiką. Galų gale ekonomika ir rinkos keičiasi kaip naujos galimybės ir grėsmės. Brandi įmonė gali nuspręsti, kad jie turi plėsti savo pagrindinę veiklą, kad pasiektų naują įmonės augimo lygį. Kita vertus, sumažėjus rinkai, jie galėjo susigrąžinti savo veiklą į pagrindines (ir labiau suskirstytas) verslo funkcijas. Perskaičiavimo strategijoje atsižvelgiama į tai, kad verslo branduolys nėra statinis dalykas ir kad jis visada turi keistis pagal laiką. Nuolat stebint pagrindinės įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, gali padėti vadovams atrasti galimybes ir kovoti su bet kokiomis grėsmėmis.
